NXP Netherlands ontwikkelde een eenduidige telewerkregeling, als onderdeel van het arbeidsvoorwaardenpakket van medewerkers. De telewerkregeling is primair bedoeld voor kantoorpersoneel: zo'n 1000 medewerkers in Eindhoven en 2000 in Nijmegen. "Wie gaat telewerken doet dat minimaal één dag per week", licht Rutten toe, "want minder dan dit, bijvoorbeeld een ochtend per week, levert geen kilometer- en reistijdbesparing op. Aan de andere kant is het maximum op twee dagen per week gesteld, zodat de afdeling niet te zwaar belast wordt. De sociale contacten op de werkvloer en het teamgevoel blijven zo behouden. Dat is belangrijk. Afdelingen wijzen een vaste dag in de week aan waarop telewerken niet is toegestaan. Op die dag vinden bijvoorbeeld afdelingsoverleggen plaats." De telewerkregeling geeft medewerkers de zekerheid dat zij hierover afspraken maken met het bedrijf, en niet met hun leidinggevende als individu. Tegelijkertijd levert de regeling NXP Netherlands data op. "We kunnen nu zien hoeveel mensen hoe vaak telewerken en wat dat oplevert", zegt Rutten. "Overigens is telewerken geen recht, maar iets waarmee de directe leidinggevende moet instemmen. Het telewerken moet passen bij de functie van de werknemer en de taken die hij op de afdeling uitvoert." Stemt de leidinggevende in, dan worden de afspraken vastgelegd in een telewerkdocument. Dit bevat: - De definitie die NXP Netherlands voor het begrip ‘telewerken’ hanteert.
- De voorwaarden waaronder telewerken bij NXP Netherlands mogelijk is.
- Een contract met daarin de specifieke afspraken die met de werknemer zijn gemaakt.
- De afspraak dat de medewerker met gesloten beurs gaat telewerken (de medewerker gaat minder reizen, maar wordt niet gekort op zijn reiskostenvergoeding en gebruikt het surplus om zijn werkplek thuis conform de arbo-eisen in te richten, zie rubriek Kosten).
- Een vragenlijst over de werkplek thuis.
- Een foto van de werkplek thuis.
- NXP Netherlands heeft de voorwaarden waaronder telewerken mogelijk is zorgvuldig gedefinieerd. Dat voorkomt problemen. “In de voorwaarden staat bijvoorbeeld dat telewerken alleen is toegestaan als de werknemer in Nederland woont”, licht Rutten toe. “Een aantal van onze werknemers woont namelijk in Duitsland en als zij zouden gaan telewerken zou dat zeer ingewikkelde consequenties voor de premieafdracht hebben.”
| |
NXP Netherlands pakte de opzet van de telewerkregeling gestructureerd aan. Volgens Rutten hebben meerdere factoren ertoe bijgedragen dat er een werkbare regeling tot stand kwam: 1) Betrokkenheid van stakeholders
"Voor de opzet van een goede, werkbare telewerkregeling is de betrokkenheid van stakeholders onmisbaar. Zij brengen de nodige kennis in en zorgen voor draagvlak. Daarom hebben wij van meet af aan met alle interne belanghebbenden rond de tafel gezeten: HR, arbo, fiscaal, ICT en OR." 2) Leren van bedrijfsbezoek
NXP Netherlands bezocht drie bedrijven die ervaring hebben met telewerken. Rutten: "Zo namen we naar aanleiding van een artikel in een magazine contact op met Interpolis. Bedrijven zijn enthousiast om hun ervaringen te delen, zeker als het een succes is geworden. Je leert vooral van wat er bij hen mis dreigde te gaan. Daarvoor kan zo'n bedrijfsbezoek jou behoeden." 3) Uittesten met een pilot
Zowel in Eindhoven als Nijmegen voerde NXP Netherlands een pilot met telewerken uit. "Dat bood de mogelijkheid om de regeling te verfijnen", blikt Rutten terug. "De nul- en eindmeting die we uitvoerden leverde daarvoor een goede basis. Medewerkers vulden op intranet een digitale enquête in. Die bevatte vragen over productiviteit, workability, flexibiliteit en reisgedrag. Ook de niet-telewerkers werden geënquêteerd. Daarmee kregen we zicht op de overwegingen om niet te gaan telewerken én op de effecten die het telewerken heeft voor collega's op kantoor." 4) Onafhankelijk advies
Belangrijk was ook de rol die een externe adviseur (van DFF Organisatie Advies) vervulde. "Zij gaf ons kritisch weerwoord en bracht specifieke kennis in", zegt Rutten. "Bijvoorbeeld voor het opstellen van de vragenlijst voor de nul- en eindmeting van de pilot", licht hij toe, "want het vereist kennis van zaken om dat goed te doen. Datzelfde geldt voor de analyse en interpretatie van de uitkomsten." Rol leidinggevenden is doorslaggevend
"Voor telewerken moet achtereenvolgens de organisatie, de functie van de medewerker en de persoon geschikt zijn", zegt Rutten. "Voor de leidinggevenden brengt het telewerken misschien wel de grootste verandering met zich mee. Hun rol is doorslaggevend, omdat telewerken een andere manier van managen vraagt: op basis van output in plaats van aanwezigheid. Wij hebben leidinggevenden tips gegeven hoe zij hiermee om kunnen gaan, maar niet bij voorbaat een training aangeboden. We laten hen eerst ervaren hoe het gaat. Blijkt uit de evaluatie dat er een trainingsbehoefte is, dan kan dat alsnog. Dan is het hun eigen vraag, is de motivatie groot en houdt het veel meer stand." (Zie voor meer informatie over de veranderende rol van leidinggevenden (en interventie hierin) de case SNS Reaal op deze website). Communicatie is de sleutel
Rutten ziet communicatie als de sleutel tot succes. "Zowel tijdens de ontwikkeling als na implementatie van de regeling. De kern is dat bij iedereen de drie V's op het netvlies komen te staan. De manager moet vertrouwen aan de medewerker geven, de medewerkers moet zijn verantwoordelijkheid nemen en beide moeten zij de vrijheid om de werktijd flexibel in te delen goed benutten. Dat zijn de essentiële voorwaarden voor succes." |
